Convivência (filhote de porco-espinho)

Você já viu um filhote de Ouriço Cacheiro (Porco Espinho) Durante a era glacial, muitos animais morriam por causa do frio. Os porcos-espinhos, percebendo a situação, resolveram se juntar em grupos, assim se agasalhavam e se protegiam mutuamente, mas os espinhos de cada um feriam os companheiros mais próximos, justamente os que ofereciam mais calor. Por isso decidiram se afastar uns dos outros e começaram de novo a morrer congelados. Então precisaram fazer uma escolha: ou desapareciam da Terra ou aceitavam os espinhos dos companheiros. Com sabedoria, decidiram voltar a ficar juntos. Aprenderam assim a conviver com as pequenas feridas que a relação com uma pessoa muito próxima podia causar, já que o mais importante era o calor do outro. E assim sobreviveram. Moral da História: O melhor relacionamento não é aquele que une pessoas perfeitas, mas aquele onde cada um aprende a conviver com os defeitos do outro, e admirar suas qualidades.

Amizade e Trabalho

RH - Elogie do modo certo!

Recentemente um grupo de crianças pequenas passou por um teste muito interessante. Psicólogos propuseram uma tarefa de média dificuldade, mas que as crianças executariam sem grandes problemas. Todas conseguiram terminar a tarefa depois de certo tempo. Em seguida, foram divididas em dois grupos.

O grupo A foi elogiado quanto à inteligência. “Uau, como você é inteligente!”, “Que esperta que você é!”, “Menino, que orgulho de ver o quanto você é genial!” ... e outros elogios à capacidade de cada criança.

O grupo B foi elogiado quanto ao esforço. “Menina, gostei de ver o quanto você se dedicou na tarefa!”, “Menino, que legal ter visto seu esforço!”, “Uau, que persistência você mostrou. Tentou, tentou, até

conseguir, muito bem!” ... e outros elogios relacionados ao trabalho realizado e não à criança em si.

Depois dessa fase, uma nova tarefa de dificuldade equivalente à primeira foi proposta aos dois grupos de crianças. Elas não eram obrigadas a cumprir a tarefa, podiam escolher se queriam ou não, sem qualquer tipo de consequência.

As respostas das crianças surpreenderam. A grande maioria das crianças do grupo A simplesmente recusou a segunda tarefa. As crianças não queriam nem tentar. Por outro lado, quase todas as crianças do grupo B aceitaram tentar. Não recusaram a nova tarefa.

A explicação é simples e nos ajuda a compreender como elogiar nossos filhos e nossos alunos. O ser humano foge de experiências que possam ser desagradáveis. As crianças “inteligentes” não querem o sentimento de frustração de não conseguir realizar uma tarefa, pois isso pode modificar a imagem que os adultos têm delas. “Se eu não conseguir, eles não vão mais dizer que sou inteligente”. As “esforçadas” não ficam com medo de tentar, pois mesmo que não consigam é o esforço que será elogiado. Nós sabemos de muitos casos de jovens considerados inteligentes não passarem no vestibular, enquanto aqueles jovens
“médios” obterem a vitória. Os inteligentes confiaram demais em sua capacidade e deixaram de se preparar adequadamente. Os outros sabiam que se não tivessem um excelente preparo não seriam aprovados e,
justamente por isso, estudaram mais, resolveram mais exercícios, leram e se aprofundaram melhor em cada uma das disciplinas.

No entanto, isso não é tudo. Além dos conteúdos escolares, nossos filhos precisam aprender valores, princípios e ética. Precisam respeitar as diferenças, lutar contra o preconceito, adquirir hábitos saudáveis e construir amizades sólidas. Não se consegue nada disso por meio de elogios frágeis, focados no ego de cada um. É preciso que sejam incentivados constantemente a agir assim. Isso se faz com elogios, feedbacks e incentivos ao comportamento esperado.

Nossos filhos precisam ouvir frases como: “Que bom que você o ajudou, você tem um bom coração”, “parabéns meu filho por ter dito a verdade apesar de estar com medo... você é ético”, “filha, fiquei orgulhoso de você ter dado atenção àquela menina nova ao invés de tê-la excluído como algumas colegas fizeram... você é solidária”, “isso mesmo filho, deixar seu primo brincar com seu video game foi muito legal, você é um bom amigo”Elogios desse tipo estão fundamentados em ações reais e reforçam o comportamento da criança que tenderá a repeti-los. Isso não é “tática” paterna, é incentivo real.

Por outro lado, elogiar superficialidades é uma tendência atual. “Que linda você é amor”, “acho você muito esperto meu filho”, “Como você é charmoso”, “que cabelo lindo”, “seus olhos são tão bonitos”. Elogios
como esses não estão baseados em fatos, nem em comportamentos, nem em atitudes. São apenas impressões e interpretações dos adultos. Em breve, crianças como essas estarão fazendo chantagens emocionais, birras, manhas e “charminhos”. Quando adultos, não terão desenvolvido resistência à frustração e a fragilidade emocional estará presente.

Homens e mulheres de personalidade forte e saudável são como carvalhos que crescem nas encostas de montanhas. Os ventos não os derrubam, pois cresceram na presença deles. São frondosos, copas grandes e o verde de suas folhas mostra vigor, pois se alimentaram da terra fértil.

Descrição de cargos - Job Description

Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.


A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão.

Descrição de Cargos

Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

Desenho de Cargos

Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:

•Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará;

•Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser desempenhadas;

•A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu superior imediato;

•Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem serão os seus subordinados.

Enriquecimento de cargos

Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante.

A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia, descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação.

Métodos de colheita de dados sobre cargos

Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Na entrevista existem três tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades.

No método do questionário a colheita de dados a respeito de um cargo é feita através de questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou também em ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio eficiente e rápido de coletar informação de um grande número de funcionários, tendo como custo operacional menor do que a entrevista.

No método da observação é direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método de colher informação sobre o cargo é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o método da observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.

Etapas do Processo de Análise de cargos

O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a organização em constante e dinâmica mudança. Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.

1. Os primeiros passos são examinar a estrutura da organização total e de cada cargo para definir quais as informações requeridas pela análise de cargos, depois selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados necessários para análise, e por último preparar as descrições e especificações de cargos. Isso tem como função de fazer um planejamento de RH, desenhos de cargos, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios e a avaliação dos resultados.

2. Entrevista de Descrição e Análise de Cargos

* Identificação

•Tempo de serviço na função:

•Tempo de serviço nesta empresa:

•Função atual:

•Função anterior:

•Data do dia:

3. Descrição Do Cargo

Descreva separadamente cada uma das suas tarefas diárias (que se repetem com freqüência):

•O que você faz?

•Como é feito? (Utiliza-se de equipamentos ou materiais)?

•Quando é feito?

•Para que é feito? (Razões para a execução dessas tarefas)

4. Descreva a ordem de importância das tarefas realizadas:

•Uma importância de qualquer tarefa é manter uma boa postura; cumprimentar os clientes de forma cordial; ter atenção para quaisquer dúvidas e cobrar os valores exatos.

•Descreva a freqüência diária, semanal e mensal das tarefas.

5. Especificações Do Cargo

•Qual o nível de instrução mínima necessária para ocupar este cargo?

•Que outros conhecimentos você considera necessário para realização deste trabalho?

•Qual tempo mínimo de experiência que alguém com nível de instrução indicado anteriormente necessita para desempenhar satisfatoriamente as tarefas do cargo? Seria necessária experiência prévia em outros cargos?

•Na sua opinião quais as tarefas mais complexas que são desempenhadas neste cargo? Por quê?

•Você é supervisionado por alguém? Como o seu superior supervisiona o seu trabalho?

•Quais as decisões que você precisa tomar no desempenho do seu cargo?

•Na sua função você tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais?

•Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua função? Esses erros podem ser constatados?

•Quais as máquinas ou equipamentos que você utiliza para realizar suas funções?

•Quais os fatores existentes no seu ambiente de trabalho que interferem na execução das tarefas?

•Sob quais condições você trabalha? Descreva as condições desagradáveis como ruídos, temperatura, odores, iluminação inadequada, etc.

•Qual é o maior e o menor esforço exigido no seu cargo?

•O trabalho é executado como:

•Carrega peso?

•Seu trabalho exige esforço visual?

•Seu trabalho exige esforço mental? Especifique.

•Você supervisiona diretamente o trabalho de outros funcionários? Indique o cargo e número de funcionários supervisionados.

•No seu trabalho você tem contato direto com a clientela?

•Quantas pessoas exercem o mesmo cargo que o seu na empresa?

•Na sua opinião qual a importância do trabalho que exerce?

•Você almeja mais para sua carreira profissional?

•Você acha que há possibilidades de crescimento dentro da empresa?

•O que esta empresa representa para você?

•Você tem sugestões para melhorar a qualidade de trabalho desta empresa?

Exemplo prático e simples de uma descrição de cargo

Nome da Empresa: XYZ Com e Ind. Ltda

Título do cargo: Operador de caixa

Sumário do cargo: Responsável pelas cobranças dos valores das compras. Em caso de cheques altos chamar os fiscais de caixa sem sair do caixa.

Relações: Reporta-se ao fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa

Supervisiona: Responsável pelo um ótimo atendimento, divulgando as promoções para os clientes.

Qualificações: Educação: Ensino médio completo

Experiência profissional: Não exige experiência, pois o treinamento é feito com os funcionários mais antigos.

Requisitos básicos: flexibilidade, agilidade, atenção e honestidade.

Iniciativa: Interesse em crescer, boa comunicação e dinâmico.

Responsabilidades:

•Prestar um ótimo atendimento ao cliente, demonstrando interesse para ajudá-lo em quaisquer dúvidas;

•Cobrar os valores expressamente corretos, sendo que em cheques altos, cartões de créditos sem assinatura solicitar a identidade e o fiscal de caixa ou chefe;

•Fechar o caixa certo, tanto na separação dos documentos de cartões para facilitar no setor financeiro.

Ambiente: Limitado, o operador de caixa tem a obrigação de ficar no caixa para trabalhar, quando não tiver cliente pode sentar na cadeira com uma postura adequável.

Com uma boa descrição de cargos o entrevistador tem ferramental para, nas entrevistas, poder checar as informações a respeito da experiência profissional, formação e certificações do currículo do pretendente à vaga.

Na administração dos colaboradores, a descrição de cargos facilita o trabalho dos líderes que passam a melhor compreensão das suas atribuições e de seus liderados. Estes por sua vez, reduzem o tempo gasto em tomadas de decisão, acelerando processos por diminuir as incertezas no que diz respeito a sua autonomia.

Sempre que nos equivocamos na seleção geramos conseqüências indesejadas, como aumento no tempo de treinamento e orientação, baixa produtividade e talvez até problemas no atendimento a clientes.

Dinâmicas de grupo

Um grupo é um conjunto de pessoas aparentemente com o mesmo objetivo e, se existem muitos candidatos a uma seleção de vagas, obviamente é porque existem muitas pessoas com o mesmo objetivo. E como em qualquer outro grupo – como as famílias, os estudantes, trabalhadores e outros – as pessoas se mexem. Ou seja, elas interagem entre si.


Diante disso, um selecionador experiente poderá observar o comportamento social e a integração dos candidatos através de uma ação conhecida como "dinâmica de grupo". Pois, a maioria das empresas hoje contrata pessoas muito mais pelo seu adequado comportamento em equipe (habilidades humanas) do que pela suas habilidades técnicas (experiência profissional).

Isso ocorre porque é muito mais fácil para uma organização suprir um bom – e promissor – funcionário de habilidades técnicas (através do treinamento ou um curso, por exemplo) do que provê-lo de habilidades humanas e novas formas de comportamento social, principalmente se ele já tiver alguma experiência anterior.

Dessa forma, as habilidades técnicas dos candidatos à dinâmica de grupo já foram previamente avaliadas através da análise dos Currículos e, nesse momento, o que está em julgamento é a sua capacidade do candidato em "trabalhar em equipe"; ou seja, liderar ou ser liderado. Daí a necessidade de uma dinâmica.

Os Processos de Seleção

Em épocas de crise – ou mesmo quando a economia não vai tão bem – aumenta a concorrência por uma vaga no mercado de trabalho e, em função disso, os processos de seleção costumam ser cada vez mais competitivos. Sendo assim, seguem abaixo algumas dicas do professor Alex Freire (FGV) para aquelas pessoas que precisarão passar por esse penoso processo:

■Teste das Massinhas: Trata-se de um teste onde são fornecidas cinco pequenas quantidades de massa com cores diferentes, onde é pedido aos candidatos para construírem algo que lhe venha à cabeça. Dica: nunca faça nada com as massinhas separadas, pois os psicólogos de plantão podem afirmar que sua personalidade é "separatista" e que por isso você seria um candidato "desagregador".

■Teste dos Pontos: Consiste na conexão de pequenos pontinhos pretos numa folha de papel. Cuidado, pois este tipo de teste é uma "pegadinha" para os desavisados. Dica: ligue um ponto ao outro mais próximo em linha reta sem voltar, pois dessa forma o avaliador de plantão poderá afirmar que você é capaz de tomar caminhos mais curtos para as suas decisões.

■As Entrevistas: O candidato deve se preparar com antecedência, pois nessa fase algumas perguntas costumam ser comuns:

- "Onde Você Deseja Chegar em Cinco Anos?": Na maioria das vezes o entrevistador – inseguro – está querendo saber se você deseja o lugar dele. Dica: Responda que deseja chegar a uma posição de liderança dentro da empresa, pois assim você não lhe dá a direção de onde quer chegar.

- "O Que o Faz Feliz na Vida?": Essa pergunta é para saber se você quer ganhar dinheiro a qualquer custo, mesmo que tenha que passar por cima das pessoas. Dica: Nunca responda que você deseja ser feliz atingindo algum cargo (ou que deseja uma remuneração compatível com seus desejos materiais). Diga que o que trás felicidade para você é ter uma família feliz, um agradável ambiente de trabalho e uma vida cheia de oportunidades de contribuir para o bem da sociedade.

- "Quais São Seus Pontos Fracos?": Esta é uma pergunta antiga que, por isso, NÃO merece uma resposta antiga. Dica: coisas como "Sou Perfeccionista"; "Quando Inicio um Projeto Vou Até o Fim, Mesmo Que Passe a Noite em Claro"; " Nunca Desisto do Sucesso, Embora Fique Exausto e Sem me Alimentar Direito"; "Me Sinto Mal em Chegar Atrasado ao Escritório, Por Isso às Vezes Durmo na Garagem da Empresa" devem ser evitadas.

- "Quais São Seus Pontos Fortes?": Esta pergunta também é antiga, mas merece uma resposta mais atualizada. O mundo se globalizou e a Internet facilitou muito o acesso à informação. Dica: seria bom você responder coisas como "Tenho Facilidade de Lidar Com Pessoas da Geração Y"; "Tenho uma Visão Global das Coisas"; "Uma Boa Qualidade Que Possuo é a Minha Inteligência Emocional"; "Sou Flexível às Mudanças Que o Mundo Contemporâneo Exige de Um Profissional Moderno".

Terceirização

A terceirização é o ato pelo qual a empresa produtora, mediante contrato, entrega a outra empresa certa tarefa (atividades ou serviços não incluídos nos fins sociais da empresa), para que esta a realize habitualmente.

Desde que não constatada a fraude, a terceirização é manifestação de moderna técnica competitiva. Para combate à fraude, foi editado, inicialmente, pelo TST, o Enunciado 256, considerado um freio à terceirização e, posteriormente, o Enunciado 331, este sim, um estímulo à contratação de serviços terceirizados.

Não se pode desconhecer que as novas necessidades econômicas reclamam uma flexibilização na contratação, tornando-se viável a delegação de atividades especializadas que não se enquadram entre os fins normais da tomadora.

Assim sendo, para a contratação de serviços terceirizados, somente se admite a intermediação de mão-de-obra ligada à atividade-meio da empresa. Já a contratação para realização de atividade-fim só deve ser obtida pela via comum, que é o contrato de emprego.

Palavras Chaves

Terceirização, empresa, contrato, competitiva, de moderna técnica, atividades especializadas, atividade - meio, atividade - fim.

1. Histórico

Originou-se na segunda guerra Mundial, na industria armamentista. O objetivo era aumentar a capacidade produtiva contratando de terceiros insumos básicos como componentes, embalagens, ferramentas, tintas e vernizes, para que a indústria bélica deizasse de atuar em toda cadeia produtiva, a qual consolidou-se na década de 50 anos EUA em seu desenvolvimento industrial.

.. No Brasil, a IBM já transferia parte de sua atividade-meio para terceiros desde de 1970.

.. Em 1986, a KODAK anunciou a terceirização da sua área de informática inteira, contratando a IBM, a Digital Businessland.

.. A SHELL, anunciou em 1992 a terceirização de todo seu serviço de processamento de dados.

2. Objetivo

O objetivo da terceirização é, pois, a concentração de esforços na atividade final da empresa, definindo-se como atividade-fim aquela ligada diretamente ao núcleo da atividade empresarial, à finalidade precípua da empresa. Já atividade-meio é toda aquela que não se dirige propriamente ao núcleo da atividade da empresa, sendo apenas caminho para alcançar a atividade final, não importando que a natureza dos serviços revele a necessidade permanente do trabalho.

A crescente competição global, a qual impulsiona as empresas a um curto ciclo de vida de seus produtos e serviços, onde se exige um rápido desenvolvimento destes. As organizações estão reconhecendo que devem atualizar suas origens tecnológicas (tanto internas como externas) para um rápido melhoramento.

Outro fator que motiva a utilização da terceirização, é o aumento da pressão para o crescimento das margens de lucros e a diminuição dos custos. Existe muito recurso humano especializado e apto a um custo baixo, devido ao grande número de profissionais talentosos disponíveis ao mercado graças a reengenharia e ao downsizing dos últimos anos.

Os principais motivos que levam uma organização a terceirizar sua área de informática, referem-se à diminuição de custos da produção, ao foco na atividade alvo, ao desgaste com recrutamento e treinamento e às incertezas no ciclo de vida dos sistemas.

Nas empresas públicas e no governo, a terceirização foi uma solução encontrada para vencer a grande burocracia para contratação de pessoal. Quando se pensa em contratar um determinado número de funcionários, desde a aprovação de um edital de concurso, até se ter o servidor treinado, pode levar 2 anos. Isso hoje, torna-se impossível para qualquer gestão de negócio. Isso sem contar as leis que regem o funcionalismo público, seu regime de contrato, que fazem a máquina governamental lenta e desatualizada em relação ao mercado.

Pesquisas indicam que os quatros primeiros motivos que levam as empresas a terceirização em TI, referem-se ao acesso imediato a novos recursos humanos, à focalização na atividade-fim, à expectativa de custos e às questões relacionadas ao desempenho.

3. Fases da Terceirização

.. Planejamento

.. Elaboração do Edital

.. Transição dos Serviços

.. Gerenciamento dos Contratos

Deve-se ter muito cuidado com a fase de transição dos serviços, pois a multa não resgata a imagem da empresa.

a) Auditar o serviço para garantir o cumprimento das cláusulas contratuais

b) Constatar a capacidade para execução dos serviços por parte do parceiro. Ou seja, analisar as qualidades dos empregados.

c) Manter um contigente emergencial.

d) Realizar um esclarecimento interno, pois a resistência interna deve ser prevenida através de discussões prévias, para não dar chance aos boato e diminuir a ansiedade.

Na fase de gerenciamento de contratos, deve-se estabelecer modelos de acompanhamento de resultados, identificando problemas e causas do não atingimento total ou parcial dos objetivos, propor correções, agir proativamente minimizando dificuldades e maximizando vantagens.

4. Terceirização Na Administração Pública

No setor público há grande expansão de serviços terceirizados desde a edição do Decreto-Lei 200, que recomenda, no âmbito da Administração Direta e Autárquica, sempre que possível, a contratação de serviços de forma indireta, quando for conveniente. O objetivo do legislador foi impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa.

5. Diferenças Entre a Terceirização no Brasil e em Outros Países

Em países como os Estados Unidos, é comum a terceirização de atividades ou funções por prazos determinados que podem ser desde algumas horas até meses e anos. No Brasil, os contratos são mais complexos e dificilmente uma empresa é contratada por apenas algumas horas. Além disso o conceito de vínculo empregatício também é diferente.

Enquanto nos EUA os empregadores podem contratar funcionários por períodos preestabelecidos ou por tempo indeterminado, no Brasil, somente empresas de terceirização estão autorizadas por lei a contratar e fornecer mão-de-obra temporária e ainda no limite máximo de seis meses.

Ainda sobre contratação de mão-de-obra, outra diferença fundamental é que em muitos países o trabalhador terceirizado pode optar por um salário menor ou maior dependendo de seu interesse em trabalhar em determinada empresa. Já no Brasil, os sindicatos de trabalhadores definem com as grandes empresas os pisos salariais de cada categoria, e um funcionário, deve receber este piso, independente de quanto um funcionário terceirizado custa de fato para a tomadora em relação a um contratado seu e por prazo indeterminado.

6. Capacidade Das Empresas Para Terceirização

Em geral, pode-se considerar que as empresas capacitadas para a terceirização necessitam apresentar:

.. Política de administração de fácil auditagem;

.. Know-how apropriado;

.. Qualidade e Custos Competitivos;

.. Infra-estrutura e logística compatível

7. Qualidade Na Contratação Do Serviço Terceirizado

A qualidade dos serviços terceirizados começa pela maneira como as Empresas Clientes selecionam seus futuros parceiros. O ideal no método de seleção seria convocar pelo menos três empresas, após a checagem e seguir as instruções baixo:

.. Buscar informações em departamentos como o de recursos humanos, jurídico e produção, avaliar os equipamentos utilizados pela empresa e até mesmo conhecer as suas instalações.

.. Outro ponto importante inovador é ouvir os empregados do futuro parceiro, conversar com empresas que já utilizam os seus serviços, conhecer os planejamentos a curto e longo prazo e, principalmente, a filosofia central da empresa.

.. Após todos estes levantamentos, o resultado final certamente restringirá os riscos.

8. Vantagens

Ao se discorrer sobre out sourcing ou “terceirização” temos a impressão de que se trata de mais uma das novas “ondas” da administração moderna. Entretanto não se trata de nenhuma novidade. Quem não se lembra dos famosos “prestadores de serviços” que sempre estiveram lado a lado nas empresas e instituições, como parceiros de negócio, desempenhando serviços que não eram o foco do negócio de suas contratantes. Assim verificamos que o aperfeiçoamento nas práticas e relações entre contratadas e contratantes nasceu esse novo termo “terceirização”. Elencar as vantagens da terceirização é o mesmo que elencar as vantagens das antigas “prestadoras de serviços”. Vejamos então algumas dessas vantagens gerais:

· Espaço Físico: Evita gastos com aluguel ou a utilização de áreas úteis da sua empresa.

· Hardware e Software: Evita gastos com aquisição, manutenção e atualização de grandes equipamentos de telefonia e de informática, bem como dos seus sistemas operacionais.

No caso da TI:

Treinamento de pessoal;

Sintonia com as últimas tendências uma vez que isto é a atividade fim da contratada.

· Administração de Recursos Humanos: Evita igualmente gastos com a contratação e administração de pessoal, que geram despesas com salários, encargos sociais e trabalhistas, além de outras agregadas, como transporte, luz, água, etc.

· Contratações e Demissões:

A terceirização permite aumentar ou reduzir as jornadas de trabalho sempre que necessário, sem a necessidade de assumir custos com contratações, treinamentos e demissões, além de evitar os desgastes de imagem decorrentes das demissões.

.· Horas Extras, Noturnas, Domingos e Feriados: A terceirização também permite os ajustes rápidos decorrentes de picos de demanda, sem a utilização de recursos onerosos, que podem acrescer em até 100% o custo-hora da atividade.

· Economia Real: Gerada pelo alto ganho de produtividade que a contratação de serviços de Call Center/Telemarketing/TI. Muito mais do que montar uma estrutura própria, a terceirização produz benefícios financeiros imediatos, evitando o alto investimento de montagem de uma operação desta natureza; também sintonia com o mercado e ultimas tendências.

· Legislação: A terceirização exime o cliente das preocupações e responsabilidades previstas na legislação, notadamente a Norma Regulamentadora NR 17, conforme portaria 3.751, de 23 de novembro de 1990, a saber; desde de que o serviço prestado seja executado fora da propriedade da contratante.

A seguir algumas das vantagens no aspecto macroeconômico:

a) a criação de novas empresas e mais arrecadações fiscais;

b) o enxugamento de grandes organizações ineficientes (principalmente públicas);

c) a geração de emprego e distribuição de renda;

d) a transferência de tecnologia interfirma, aumentando a eficiência global.

E agora, no aspecto microeconômico:

• Em relação à competitividade organizacional:

a) acabar com a acomodação e a ineficácia da estabilidade no emprego;

b) maior agilidade (resposta a curto prazo), conforme a demanda de entrada/saída de produtos/serviços no mercado ou para usuários. Também pela transformação do custo fixo em variável, e às estruturas mais leves;

c) a agilidade no processo decisório, devido a simplificação na estrutura organizacional;

d) o aumento nos lucros devido ao aumento de eficiência (redução de custos);

e) o contato apenas de empresa para empresa;

f) a diminuição do corporativismo;

g) o enxugamento, redução de níveis hierárquicos e de largura da base na estrutura organizacional da terceirizante;

h) o estabelecimento de parcerias e diminuição da burocracia;

i) Maior facilidade de implantação de programas de qualidade total (devido ao tamanho reduzido);

j) a flexibilidade econômica (adaptabilidade a mudanças), devido à redução de custos fixos;

k) a focalização com ganhos de especialização e eficácia, concentrando-se naquilo que a empresa faz de melhor (core-competence), aqui tomo a liberdade de recriar o termo: VOCAÇÂO;

l) maior proximidade com o mercado (melhor percepção das necessidades dos clientes);

m) manter a competitividade, crescimento rápido;

n) melhorar a administração do tempo da empresa;

o) uma revisão estrutural e cultural da empresa.

• Em relação ao custo:

a) o corte no excesso de pessoal e acabar com a ociosidade quando em baixas demandas;

b) a desmobilização de ativos;

c) a diminuição de reclamatórias trabalhistas (já enlencada anteriormente);

d) o ganho e o reaproveitamento do espaço físico ou colocado em disponibilidade (também já elencado anteriormente);

e) o ganho pela economia em escala (demanda) e aumento da curva de aprendizagem na parceria, aumentando eficiência e reduzindo custo, com reflexo na terceirizante;

f) a pulverização de ação sindical ao reduzir a sua base de representação e, conseqüentemente, seu poder político e econômico, criando condições de

desmobilização para movimento grevistas; entretanto é questionável um item: nem toda mobilização tem foco em explorar a entidade patronal, nos últimos movimentos que se viu no país, foram em defesa da própria instituição e por racionalização de administração/processos afim de garantir sobrevivência da instituição como um todo (caso das montadoras);

g) a racionalização das compras e redução dos estoques com diminuição dos desperdícios;

h) a redução do passivo trabalhistas empresas terceirizantes;

i) a transformação do custo fixo em variável. Com manutenção do faturamento e diminuição do imobilizado.

• Em relação ao desempenho em TI:

a) a maior comodidade aguardando apenas os resultados dos processos;

b) a despreocupação com suprimentos para esta área;

c) a elevação do nível de serviço de TI, com aumento da satisfação do usuário/cliente;

d) a eliminação da preocupação de reciclagem no recrutamento e treinamento nesta área exigidos constantemente pelo turn-over dos profissionais em informática;

e) a redução do ciclo de vida de desenvolvimento de novos produtos;

f) a facilidade de implantar outros sistemas sem prévio desenvolvimento, (se espera que muitos sistemas prontos possam auxiliar neste caso);

g) a flexibilização técnica (adaptabilidade e mudança), ou seja, a facilidade de desvinculação de tecnologias ultrapassadas (morosidade para especializar/treinar pessoal interno para a nova tecnologia);

h) a objetividade de análise custo x benefício em novos projetos de TI;

i) maior possibilidade de controle sobre especificações técnicas, prazo, preço, qualidade, volume da produção, etc. devido à visibilidade contratual e financeira, pois há um maior paternalismo com o pessoal de casa;

j) a previsibilidade de gastos (custo x investimento) em TI, com ou sem diminuição;

k) a transferência da responsabilidade pela operação de sistemas (questionável).

Embora sendo muitas as vantagens elencadas, é preciso se ter em mente que a terceirização sem observação dos critérios que serão descritos nos tópicos abaixo, caracteriza numa simples justificativa para uma decisão irresponsável uma vez que a informação sempre é foco ou atividade alvo; e a formação de talento por meio de treinamento é que traz vantagem competitiva e que a terceirização não elimina a incerteza, mas apenas transfere o risco.

9. Desvantagens

A Gartner divulgou números que prevêem que 80% dos trabalhos de TI deverão estar terceirizados em 2005, nas empresas com faturamento superior a 200 milhões de dólares. No entanto, metade delas não conseguirá atingir seus objetivos iniciais, por falhas na formulação da estratégia de terceirização, como mal gerenciamento, não adequação da terceirização aos negócios da empresa e escolhas equivocadas sobre quais serviços terceirizar.

Os argumentos contra a terceirização não incidem tanto sobre o conceito em si, mas na forma como é utilizado. Independentemente do tipo de razões associadas, eis as desvantagens mais freqüentes:

Impacto sobre Recursos Humanos:

• Desmotivação e resistência do pessoal interno, gerada pelas instabilidades associadas ao processo;

• Degradação do moral, sentimento de menosprezo, queda de produtividade, ansiedade gerada pelos rumores de demissões, ameaça de demissão, agravados pela demora ou falta de informações;

• Os funcionários que permanecem na empresa, após um período de reestruturação com enxugamento dos quadros, sentem que foram poupados naquele momento, mas simultaneamente, sentem-se inseguros em razão da incerteza quanto à sua permanência futura;

• Ressentimentos relativos ao antigo empregador, no caso de transferência de pessoal;

• Ocorrência de disputas entre o pessoal interno e terceirizado;

• Menor dedicação e envolvimento por parte do sub-contratado, provocada pela alta rotatividade do pessoal. Funcionários muito qualificados e requisitados no mercado podem escolher onde trabalhar e geralmente preferem prestar consultoria (administradores de bancos de dados, por exemplo);

• Perdas dos direitos do trabalhador. O profissional terceirizado tem todos os direitos previstos na CLT, como férias, 13º salário, aviso prévio, fundo de garantia e seguro-desemprego, mas nem sempre as prestadoras de serviços respeitam esses direitos. É comum que as consultorias deixem de lado os direitos trabalhistas dos prestadores de serviço, propondo salários mais altos aos profissionais.

Impacto sobre os Negócios:

• Perda de controle estratégico, de flexibilidade e reação lenta às mudanças — sobretudo às alterações de tecnologia e de mercado;

• As atividades transferidas podem tornar-se estratégicas;

• Dificuldade de prever o futuro devido a contratos desajustados. As empresas devem preservar a habilidade de ver o futuro, mantendo uma estrutura interna capaz de alinhar as tecnologias disponíveis com os modelos de negócios da empresa. Grandes organizações estão seguindo o caminho de volta por terem experimentado problemas com a terceirização das áreas estratégicas dos sistemas de informações;

• Quebra nos níveis de serviço e diminuição do nível da satisfação — quer dos clientes, quer dos empregados. Para medir a eficiência dos serviços terceirizados deve ser adotar métricas bem definidas e colocadas no contrato de serviço. As métricas ajustam as expectativas de ambos os lados. A empresa contratante de definir uma pessoa ou equipe para administrar o contrato para proteger os interesses da empresa. É ilusão imaginar que uma empresa especializada em atividades de terceirização não precise de supervisão;

• Perda de know-how e capital intelectual;

• Possibilidade de conflitos de interesses. O que é melhor para a empresa que terceiriza parte de seu negócio, e o que é mais interessante para os terceiros que

precisam manter a lucratividade de seus contratos? O termo “parceiro” não é satisfatório para descrever a relação entre o fornecedor e o seu cliente devido ao fato de não observarem os mesmos motivos de lucro;

• A empresa terceirizada pode prestar o mesmo serviço aos concorrentes, provocando a perda de vantagens competitivas na gestão da informação, como fator de diferenciação no mercado. Se a empresa não detiver os direitos exclusivos sobre o software, que tipo de supremacia estratégica ela terá em relação aos seus concorrentes? Como pode haver vantagem competitiva se o programa é o mesmo que seus concorrentes utilizam, comprado da mesma software house?

• A inexperiência do terceirizado. Algumas empresas adotam a prática de comparecer à reunião de venda com Ph.Ds., mas empregar funcionários inexperientes no projeto. Terceirizar não garante mão-de-obra atualizada em termos de novas tecnologias. Após um período o terceirizado pode não receber cursos, ficando defasado tecnicamente;

• Incerteza quanto à evolução do negócio. Risco de surgirem, num futuro próximo, prestadoras de serviço mais eficientes e com maior diversidade de soluções, ou de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das atividades, ou ainda de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem competências internas para se adaptar às mudanças;

• A dependência em relação à terceirizada proporciona a ameaça de oportunismo e perda de capacidade negocial frente ao fornecedor nos anos seguintes. Se a empresa já estiver “amarrada” ao fornecedor, eventuais mudanças gerariam custos elevados.

Impactos Financeiros:

• Reduções de custos que não acontecem. Estima-se que 64% das empresas tem a diminuição de custos como fator principal da terceirização e que trinta por cento delas não alcançaram os seus objetivos (Computerworld 03/03). Algumas vezes, as despesas com profissionais terceirizados podem ser maiores do que os custos com funcionários efetivos. As consultorias costumam ser altamente especializadas e cobram caro pela prestação de serviços (que pode ser ou não compensado se houver aumento de produtividade/clientes). Embora seja verdade que os encargos sociais dupliquem o valor pago pela empresa a cada funcionário, na grande maioria dos casos essa redução de custos não ocorre com a terceirização, pois muitas vezes o salário pago ao terceiro é maior que o pago ao funcionário da empresa (principalmente se este não tiver as regalias da CLT) e a consultoria ainda abocanha o percentual necessário para cobrir os seus custos e a sua margem de lucro. Uma outra razão pela qual as empresas nem sempre economizam o dinheiro que pretendiam, especialmente com seu primeiro contrato de terceirização, é porque elas demitem pouco ou em demasia. Às vezes, o número de profissionais que permanece é tão pequeno que os funcionários não têm os recursos para otimizar o trabalho;

• Não repasse das reduções de custos dos recursos tecnológicos. Os fabricantes lançam constantemente novas tecnologias no mercado e muitas vezes há reduções nos custos dos equipamentos e ferramentas e estas não são repassadas à contratante. A Xerox enfrentou esse tipo de problema há cerca de 12 anos, quando se envolveu em um dos maiores contratos de terceirização daquela época. Os preços de

hardware estavam caindo, mas o contrato não especificava que a fabricante tinha de repassar essas economias;

• Eventual ocorrência de custos adicionais. Cerca de 38% das empresas que terceirizaram reclamaram de custos adicionais que não eram esperados, depois que seus contratos começaram a vigorar. Em muitos casos por uma expectativa “muito otimista” ou problemas de planejamento. Freqüentemente os fabricantes ou terceirizados cobram a mais por mão-de-obra, licenças de software ou outras áreas, depois que um contrato passou a vigorar. Algumas empresas utilizam a tática de fechar o contrato com um preço mais baixo e depois aumentá-lo, depois que o contrato começa a vigorar.

Impactos sobre a Tecnologia:

• Perda de confidencialidade e diminuição da segurança. Com a abertura da empresa á entrada de uma prestadora de serviços, aumenta o perigo de vazamento de informações estratégicas da empresa, dados de clientes e transações;

• Perda da capacidade de utilização inovadora de TI. No caso da empresa terceirizada prestar o mesmo serviço aos concorrentes;

• Perdas na qualidade de serviço devido à inexperiência e falta de comprometimento do contratado.

10. Caso Prático

Terceirização na Tecnologia do Banco Múltiplo.

O Banco Múltiplo é um grande Banco do setor público e conseqüentemente possui um grande centro de Tecnologia da informação. Suas atividades de tecnologia estão concentradas na cidade de Brasília, restando parte do processamento nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo.

O objetivo dessa pesquisa, é levantar o grau de terceirização de todos os setores de uma tecnologia e não só da parte de desenvolvimento de software. Entendemos que todos os agendes oferecem risco e merecem atenção. Deve-se levar em conta, desde a alta administração até o pessoal da limpeza. De alguma forma, sempre haverá algum aspecto de segurança ligado a um deles.

Partindo dessas premissas, iniciamos o levantamento na guarita de acesso ao conglomerado. A segurança é efetuada por guardas armados, cuja responsabilidade de fiscalizar a entrada dos recintos, com crachá, é toda deles. Além da entrada principal, eles controlam todos os locais de acesso aos prédios e se posicionam em pontos estratégicos segundo esquema montado por especialistas no assunto. É uma área crítica de segurança, mas pela tradição e controle que é exercida sobre ela, funciona muito bem.

Limpeza da área externa e interna dos prédios. Efetuada corretamente por uma empresa terceirizada. Assim como a segurança, todo o serviço de limpeza é terceirizado, porém, seu risco é bem menor.

Cafezinho, cozinha central, copa, atendimento a administração e salas de reuniões. Terceirizada pela mesma empresa que efetua a limpeza. Risco muito baixo.

Recepção, telefonistas e Call Center. Todos corretamente terceirizados. As recepcionistas se posicionam em balcões nas entradas dos prédios, no atendimento ao

comitê administrativo, bibliotecas e outros. O Call Center é controlado e monitorado por funcionários, obedecendo a regras de escala de dificuldades que dependendo do grau de complexidade, pode ser acionado também funcionários. As telefonistas são em número reduzido, atendendo apenas a parte administrativa.

Bombeiros, eletricistas, carpinteiros, chaveiros, estivas e serviços gerais, também todos terceirizados. Com exceção dos bombeiros que possuem um tratamento específico em virtude da pecularidade de suas atividades, todos os outros serviços são monitorados por uma central administrativa, que registra o pedido, analisa, verifica e executa as obras solicitadas. Essas atividades são de risco médio. Mal executadas podem parar alguma parte dos trabalhos dentro da área tecnológica.

Manutenção física da rede de dados e da rede telefônica. Toda terceirizada. O risco e a complexidade já são maiores. O controle também é mais rígido. Os serviços são obrigatoriamente solicitados por funcionários, para uma central controlada por funcionários, que requisitam e controlam os serviços das empresas terceirizadas.

Manutenção do parque de Microcomputadores, Impressoras, sistemas operacionais e aplicativos nos micros. Os procedimentos são os mesmos do item anterior, porem, com mais complexidade. Nesse caso, além dos procedimentos de segurança, existem os controles de patrimônio e de licença para softwares. Esses controles são efetuados por aplicativos desenvolvidos para esse fim e controlados por funcionários.

Manutenção lógica da rede interna, metropolitana, nacional e seus servidores. Pouco terceirizada e totalmente controlada por funcionários. Toda a segurança é controlada por funcionários.

Mainframes, sistema operacional de grande porte e Banco de Dados. Só é permitido o monitoramento por funcionários treinados e autorizados. A manutenção preventiva, as atualizações e as crises, são acessoradas pelos fabricantes.

Desenvolvimento de sistemas e manutenção de bases corporativas. As diretrizes, levantamentos e especificação são efetuadas por funcionários. A análise e a modelagem tem apoio de terceiros. Já a programação tem um número maior de terceirizados por ser serviço mais burocrático. O que é bom ressaltar neste caso, que a inteligência dos sistemas é toda controlada por funcionários.

Segundo as análises acima efetuadas, é fácil concluir que praticamente todas as atividades meio da tecnologia estão terceirizadas. Ressaltamos também, que a empresa em questão, é um exemplo de boas práticas em terceirização de serviços a ser seguido pelo mercado, principalmente pelo setor público.

Os principais problemas de terceirização encontrados, estão diretamente ligados ao fato de o Banco ser controlado pelo poder público. A lei impõe condições para compra e contratações de serviços, muitas vezes atrapalhando as boas práticas de gestão. O Banco concorre no mercado com os bancos privados e eles estão livres dessas amarras.

Um exemplo típico desse problema, é a compra de microcomputadores. Para garantir assistência em longo tempo, o banco paga até o dobro do preço. Passados o período de instalação, toda manutenção terá que ser efetuada pelo fornecedor para não correr o risco de perda da garantia. Os pequenos reparos causam um prejuízo tremendo para o Banco. Um mouse que no mercado não custa mais do que R$ 10,00, leva até 5 dias para ser trocado. Levando-se em conta que um analista custa em torno de R$ 9.000,00 mensais, dependendo do tempo que a empresa demora para fazer a manutenção, o seu custo indireto pode ser maior que a máquina como um todo. Se o Banco comprar pelo preço normal de mercado, com as garantias normais oferecidas pela venda a varejo, pode-se comprar uma reserva de

micros, teclados e outros periféricos que costumam dar problema, sem depender da boa vontade dos fornecedores.

Em todas as atividades exercidas pelo ser humano, existem distorções e modelos imperfeitos tendo que ser aperfeiçoados com tempo. A terceirização no Banco múltiplo se consideradas os desvios previsíveis como citado, é modelo exemplar, muito bem controlado e com ótimas previsões para o futuro da tecnologia desse banco.

11. Conclusão

Este trabalho teve como objetivo identificar o que leva às organizações à escolha estratégica de terceirização de suas áreas de tecnologia da informação (TI), bem como os principais resultados obtidos.

Mais uma vez cientificamos que: terceirizar todas as atividades que não são o foco da empresa pode ser economicamente viável, entretanto no momento em que essa terceirização começar a englobar também a inteligência da empresa (leia-se atividade chaves e que dependem de informações estratégicas) fatalmente os resultados poderão ser desastrosos.
 

Propaganda

Propaganda é definida como a propagação de princípios e teorias.

Foi introduzida pelo Papa Clemente VII, em 1597, quando fundou a Congregação de Propaganda, com o fito de propagar a fé católica pelo mundo. Deriva do latim propagare, que significa reproduzir por meio de mergulhia, ou seja, enterrar o rebento de uma planta no solo. Propagare, por sua vez, deriva de pangere, que quer dizer: enterrar, mergulhar, plantar. Seria então a propagação de doutrinas religiosas ou princípios políticos de algum partido. Segundo Rocha (1995), o mundo da propaganda como um lugar onde “a criança é sempre sorriso, a mulher desejo, o homem plenitude, a velhice beatificação”, ela é aquilo que as pessoas querem e desejam. Mesmo sendo um reflexo social ou do que as pessoas gostariam de representar, A propaganda, que tem sido xingada, ameaçada, caluniada e bajulada, tem sido, também, a mola propulsora do desenvolvimento nacional.

A pesquisa e a genialidade publicitária modernas substituíram o velho refrão o segredo é a alma do negócio, pelo conceito a propaganda é a alma do negócio, e, finalmente, pela temática mais real: a propaganda vende, educa e estimula o progresso (SANT‟ANA, apud ROCHA, 1995, p. 46).
Através dos elementos essenciais em sua composição a propaganda objetiva reforçar a marca que está comunicando. Cores, logomarcas, slogans, jingles, usos de personagens e celebridades são estratégias muito freqüentes nas propagandas, e ajudam a atrair a atenção do consumidor.

Muitos pesquisadores discutem se a propaganda é uma Arte, Ciência ou Técnica. Segundo Freitas (2009), é através união dessas três ciências que surgiu a propaganda, nas quais ainda é baseada:

•Arte (Ordenação): Elementos visuais e sonoros, um anúncio tem fundamento artístico, utiliza-se o estudo dos conceitos de movimentos de artes. A propaganda usa a tipologia, a lingüística e uma imagem para ser grafada ou apenas vista. A arte está enquadrada tanto na propaganda estática (revistas, jornais e outdoors), ou na tele-comunicada (como internet, televisão e rádio).

•Ciência (Manipulação): A parte científica da propaganda consiste no seu todo, são as pesquisas e definições utilizadas no planejamento de campanha, análises de mercado e segmentação de públicos.

•Técnica (Persuasão): A criação, visual, sonora ou sensitiva busca enfatizar que o produto ofertado é o que se precisa para satisfazer as necessidades de consumo. Nesse momento valores são agregados ao produto, fortalecendo a construção de uma marca ou imagem sólida. Desta forma se age com a necessidade e desejo do receptor, em que a necessidade é o racional e o desejo, emoção.

Resistência a mudanças

"Não existe nenhuma razão para alguém ter um computador em casa", Ken Olsen, presidente da Digital Equipment Corporation - que vendia somente computadores de grande porte - 1977. "Acredito que o mercado mundial não comporta mais do que cinco computadores", Thomas J. Watson, presidente da IBM, 1943. "Quem no mundo gostaria de ouvir atores falando?", Harry Warner, da Warner Brothers Pictures, 1927. "O automóvel é só uma novidade. O cavalo está aqui para ficar", de um banqueiro americano a Henry Ford, desencorajando-o a investir na companhia Ford Motor em 1900. "Não gostamos dos sons de vocês. Além disto, conjuntos de guitarristas não têm futuro", de executivo da gravadora Decca, explicando aos Beatles em 1962 porque não investiria no conjunto.


As frases acima podem parecer absurdas aos nossos olhos de hoje, mas foram formuladas por pessoas que, na época, dominavam o conhecimento do assunto e, assim, tinham toda competência para afirmar o que disseram. E o fizeram com a segurança de sua experiência e domínio, bem como o respeito daqueles que as ouviam. Suas expressões eram as verdades da época.

Essas citações são apenas exemplos de uma infinidade de outras afirmações já ocorridas e que acontecem a toda hora em pleno Século XXI. Elas são frutos de que se pode chamar de "paralisia de paradigmas".

Paradigmas são crenças / valores que nós temos e que fazem parte do nosso modo de ser pessoal e profissional. No entanto, quando estamos sob o efeito da "paralisia de paradigmas", atuam como filtros nos impedindo de ver com clareza novas ideias, as mudanças que se fazem necessárias para incorporar as novas realidades.

Frases como as citadas ainda são muito comuns hoje em dia e algumas expressões ocorrem com muita frequência quando surgem as propostas de mudanças. Veja você mesmo se não as tem proferido constantemente:

- Sempre fizemos assim e sempre deu certo, por que mudar?

- Isto é loucura!

- Da forma que fazemos é melhor.

- Está tudo tão bem, para que mudar?

- Temos receio do que possa acontecer, é melhor não arriscar.

- Isto não vai dar certo.

- Não se mexe em time que está ganhando.

- Precisamos de um tempo para ver isto.

- Francamente, eu ainda não sei se vale a pena.

Infelizmente ainda existem comportamentos de muitos profissionais resistentes às mudanças. Além da "paralisia de paradigma", são diversos os fatores que levam as pessoas a se portarem dessa forma: comodismo, medo do novo, medo do desconhecido, receio de perder o poder, desconhecimento do conteúdo das vantagens e/ou desvantagens das mudanças que surgem e desconhecimento das mudanças que ocorrem no ambiente interno e externo.

Todos os fatores apresentados e as manifestações são pontos limitadores do novo, da criatividade, da iniciativa e até mesmo da sobrevivência pessoal e da empresa, porque sem evolução diminui a competitividade profissional e organizacional.

As mudanças são hoje uma grande certeza; elas acontecem em todas as áreas: no mundo empresarial, no comportamento das pessoas, no meio ambiente, na cultura, no trabalho, na tecnologia, na saúde e em todas demais áreas que se pode imaginar. Até mesmo na religião. E sua velocidade é cada vez maior.

Infelizmente, existem profissionais e empresas alheias às mudanças e estão, por isto, condenadas a desaparecer. No meio corporativo, muitas organizações que até bem pouco tempo atrás foram grandes, símbolo de sucesso, e acabaram "fechando as portas". Na maioria delas o motivo foi a sua dificuldade de adaptação às novas realidades, ao novo ambiente empresarial.

Com elas ocorreu o mesmo que aconteceu com espécies animais da Pré-História, que eram os Mastodontes, que não se adaptaram às transformações e desapareceram, tornando-se hoje os fósseis. Faltou também a elas a simplicidade de entender que "Sucesso Presente ou Passado não garante Sucesso Futuro", pois é preciso evoluir. É necessário ficar em constante progresso, em sintonia com as mudanças.

No entanto, o receio de ser visto como resistente às mudanças não deve levar a assumir qualquer nova ideia sem um estudo adequado, pois elas devem ser fruto de análise de "coração aberto", com a prontidão necessária para incorporá-las e a clareza de visão para rejeitá-las total ou parcialmente. Mas é preciso sempre vê-las com bons olhos, porque a maioria gerará progresso em nós e nas empresas, e a evolução é condição para nossa sobrevivência profissional e da organização. E muito cuidado ao defender as "verdades" do momento, mesmo que elas sejam de seu absoluto domínio.

Teoria de Fayol

A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.

Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos

Funções Básicas de Qualquer Empresa
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

2. Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação.

3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais.

4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.

5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa.

Funções Administrativas
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.

Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

Coordenar/dirigir - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funções, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. ( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo.

Críticas sobre a Teoria Clássica
Obsessão pelo comando ->Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado -> A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.

Manipulação dos trabalhadores -> Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

A inexistência de fundamentação científica das concepções -> Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que este apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática.

Teoria de Taylor

Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operários. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo, para tanto seguia os seguintes princípios:


. Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suas aptidões. É importante pro funcionário que é valorizado e pra empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros;

. Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso;

. Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz;

. Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados, resultam numa maior produtividade;

. Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem;

. Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma ganha-se velocidade, produtividade e o funcionário garante lucro de acorodo com seu esforço;

. Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número de peças feitas,assegurando o valor mínimo da produção;

. Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobrí-la, a administração empreende um estudo de tempo e métodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas.

Considerações da administração científica de Taylor:

. Enfoque mecanicista - A organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido. Recebe críticas dos estudiosos em administração. A partir desta visão, cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano;

. Homo economicus - O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera;

. Abordagem fechada - A Administração Científica não faz referência ao ambiente da empresa. A organização é vista de frma fechada, desvinculada de seu mercado, negligenciando as influências que recebem e impõe ao que a cerca;

. Superespecialização do funcionário - Com a divisão de tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo;

. Exploração dos empregados - A Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estímulo a alienação dos funcionários, falta de consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da época.

Seguidores de Taylor:

. Henry Ford

Henry Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa, lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção.

.. Integração vertical e horizontal - Produção integrada, da matéria-prima ao produto final acabado (Integração vertical) e instalação de uma rede de distribuição imensa (Integração horizontal);

.. Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilização do produto;

.. Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção.

. Frank Gilbreth

Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar.

 Lilian Gilbreth

Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indústria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade.

. Henry Gantt

Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importância do fator tempo, custo e planejamento para realização do trabalho.

Festas de fim de ano em empresas

A dica vem do G1, mas antes de passar a palavra ao consultor de lá, vou resumir: em ambiente profissional ou para-profissional, como são as festas da empresa fora do ambiente de trabalho, os excessos são a causa-raiz dos efeitos negativos.

Aquele passo de dança que lhe parece tão engraçado, a piada “incomum” dita no microfone, a confissão feita à colega de trabalho (que você não faria durante o expediente) ou o copo de bebida a mais podem ter conseqüências bem mais profundas e duradouras do que se acontecessem em uma festa entre amigos que não trabalham juntos! Não necessariamente as festas com a turma do escritório, ou do laboratório, precisam ser as mais memoráveis e divertidas do ano, e certamente não são a ocasião certa para compensar nada que tenha ocorrido durante o ano ;-) e nem para ser o mais comentado no expediente seguinte…

E o antídoto contra excessos é a dupla que consta ali no título: moderação + bom senso. Se na sua empresa todo mundo é amigo e ninguém vai lembrar negativamente de nada que acontecer na festa, sinta-se à vontade para agir de acordo. Mas não construa essa impressão (ou ilusão) depois de já estar “embalado” na festa! De modo geral, a dica é manter-se consciente de si mesmo e do que está ao seu redor, não aproveitar o momento para contestar, “cobrar” ou compensar nada do ambiente de trabalho, e divertir-se com a interação (e integração) um pouco mais próxima do que no dia-a-dia. E guardar os excessos para as festas com a família e no círculo de amigos ;-)

Vamos a um trecho da dica do G1:

Fim de ano é época de festa, seja em casa ou na empresa. Em ambas situações, um comportamento adequado é bem-vindo, mas, na segunda, é mais que necessário. Atitudes inconvenientes na comemoração de fim de ano do trabalho podem criar um estereótipo difícil de ser deixado para trás no ano seguinte.

O consultor de etiqueta Fábio Arruda conversou com o G1 e deu algumas dicas de como se comportar de forma adequada, independente do tipo de evento.

Nem cedo, nem tarde Chegar na hora marcada para o começo da festa é a melhor opção. “Em empresas ou reuniões sociais, o horário certo para chegar sempre é o estabelecido. Não entre antes da festa estar pronta, porque ela não tem obrigação de ficar pronta antes da hora”, diz Arruda. E se a pessoa passa muito da hora combinada, perde a programação. “As pessoas se organizam para esses eventos, há ações programadas. Se alguém chega atrasado, acaba quebrando o protocolo, fica fora do contexto. Nesse caso, é melhor não ir”, alerta.

Visual comportado O consultor de etiqueta lembra que as pessoas devem ter cuidado para não relaxar demais na maneira de se vestir. “A festa é uma extensão do ambiente corporativo. Portanto, nada de colocar decote ou saias minúsculas. Vista-se com a sobriedade que o emprego requer. É melhor não inventar nada.”

Marketing Básico

O Marketing Mix, pode ser definido como a combinação de elementos variáveis que compõe as atividades de Marketing. O conceito se baseia nos estudos de Neil Borden que usou este termo, pela primeira vez em 1949. Borden afirma em sua obra que o termo lhe veio à cabeça ao ler os estudos de outro autor de sua época (James Culliton), que chamava os executivos de liquidificadores (mixers), já que a sua função era a de materializarem receitas, seja misturando os ingredientes, mudando suas quantidades ou inventando novos elementos. A partir de então a expressão Marketing Mix (mistura de Marketing) ou Composto de Marketing, como é conhecida no Brasil, passou a ser a teoria mais aceita para efetivar atividades de Marketing. Atualmente, o Marketing Mix é considerado como base fundamental para o Marketing tático / operacional.


Jerome McCarthy, professor da Universidade de Michigan, aprimorou a Teoria de Borden e definiu os 4 grandes grupos de atividades que representariam os ingredientes do composto e os separou em:

1. Product;
2. Price;
3. Promotion;
4. Place.

Atualmente, o composto de Marketing é conhecido internacionalmente como “Os 4 Ps do Marketing”. Por esse motivo, diversos países trataram de traduzir para o seu idioma, os 4 grupos, em palavras que mantivessem a grafia iniciada por “P”. Dessa forma, no Brasil as atividades passaram a ser: Produto, Preço, Promoção e Praça (ou Ponto-de-Venda).

Apesar das inúmeras tentativas de se incluírem mais P’s aos 4 originais, como por exemplo, Profit (lucro), People (pessoas), Public Relations (Relações Públicas), todas elas se mostraram infrutíferas, ficando claro que os 4 originais englobariam as demais. Dessa forma “Promotion” que em português pode induzir ao erro de ser entendido como Promoção de vendas, é o guarda chuva que engloba Propaganda, Relações Públicas, Trade, a própria Promoção de vendas e todas as demais atividades relacionadas.

Assim, os grandes nomes do Marketing, incluindo-se nessa relação Philip Kotler, a maior autoridade em Marketing da atualidade, ainda consideram a teoria original e mantém o composto de Marketing com “apenas” 4 Ps. Ele define o composto de Marketing como “o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo”.

Rec. Humanos - Motivação

Motivação (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras ciências humanas a condição do organismo que influencia a direção (orientação para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras é o impulso interno que leva à ação. Assim a principal questão da psicologia da motivação é "por que o indivíduo se comporta da maneira como ele o faz?". "O estudo da motivação comporta a busca de princípios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em determinadas situações específicas escolhem, iniciam e mantém determinadas ações".


Conceitos básicos
Motivação é um construto e se refere ao direcionamento momentâneo do pensamento, da atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos tão diversos como anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, esperança entre outros.

Impulso e atração
A motivação pode ser analisada a partir de duas perspectivas diferentes: como impulso e como atração. Ver o processo motivacional como impulso significa dizer que instintos e pulsões são a força propulsora da ação. Assim necessidades internas geram no indivíduo uma tensão que exige ser resolvida. Exemplo desse tipo de motivação é a fome: a necessidade de alimento gera a fome que exige uma resolução através do comer. Apesar de importantes teorias da motivação, como a de Freud e a de Hull, basearem-se nessa perspectiva e de ela explicar muitos fenômenos do comportamento, suas limitações são patentes: a fome em si, para manter-se o exemplo, não determina se o indivíduo vai escolher comer arroz com feijão ou lasanha; outras forças estão em jogo aí: o ambiente. E outras formas de comportamento mais complexas, como o jejum ou ainda o desejo de aprender, entre tantos outros, não se deixam explicar simplesmente pela resolução de tensões internas. No caso do aprendizado, por exemplo, o objetivo se encontra num estado futuro, em que o indivíduo possui determinado saber. Esse estado final como que atrai o indivíduo - a motivação como atração, como força que puxa, atrai. Não se pode negar que ambas as perspectivas se complementam e ajudam a explicar a complexidade do comportamento humano; no entanto, devido às suas limitações no esclarecer comportamentos mais complexos, grande parte da pesquisa científica atual se desenvolve no âmbito da motivação como atração.

Uma compreensão da motivação como força atratora não pode deixar de levar em conta as preferências individuais, uma vez que diferentes pessoas vêm diferentes objetivos como mais ou menos desejáveis. Um mesmo objetivo pode ser buscado por diferentes pessoas por diferentes razões: uma deseja mostrar seu desempenho, outra anseia ter influência sobre outras pessoas (poder), etc. A essas preferências relativamente estáveis no tempo dá-se o nome de motivos.

Hedonismo psicológico
O hedonismo, enquanto doutrina teórica, teve grande influência sobre a psicologia da motivação. Assim, a maior parte das teorias parte do princípio de que a ação humana é sobretudo motivada pela busca ativa de situações positivas (prazer) e pela evitação de situações negativas (dor). As teorias que afirmam que o ser humano busca a homeostase, ou seja, o equilíbrio provocado pela resolução de tensões internas - como é o caso das teorias das pulsões - são teorias hedonistas. Exceção a essa regra são as teorias que ligam a motivação à atribuição. Tais teorias vêm o ser humano como uma espécie de pequeno cientista, que deseja compreender o mundo em que vive. Nesse processo ele gera teorias a respeito da causa dos fenômenos observados, sobretudo do comportamento tanto alheio como o próprio. O comportamento real depende de como a pessoa explica tais fenômenos. Essas teorias enfatizam, assim, processos cognitivos em detrimento do simples hedonismo.

Motivação intrínseca e motivação extrínseca
Outro conceito que influenciou o estudo da motivação foi a diferenciação entre motivação intrínseca e extrínseca. Enquanto a primeira refere-se à motivação gerada por necessidades e motivos da pessoa, a motivação extrínseca refere-se à motivação gerada por processos de reforço e punição (ver condicionamento operante). No entanto é falso dizer, que a motivação extrínseca é fruto da ação do ambiente e a intrínseca à da pessoa, porque, como se verá, a motivação é sempre fruto de uma interação entre a pessoa e o ambiente. Importante também é observar que os dois tipos de motivação podem aparecer mesclados, como, por exemplo, quando a pessoa estuda um tema que a interessa (motivação intrínseca) e consegue com isso uma boa nota (reforço: motivação extrínseca)[4]. Outro aspecto da relação entre motivação intrínseca e reforço é o chamado efeito de superjustificação ou de corrupção da motivação. Sob esse nome entende-se o fenômeno de que a motivação intrínseca do indivíduo em determinadas situações diminui, em que ele é recompensado pelo comportamento apresentado. Em um experimento clássico, Lepper e seus colaboradores (1973)[5] dividiram um grupo de crianças em três grupos menores: cada um dos grupos recebeu a tarefa de desenhar com canetas coloridas; o primeiro grupo foi informado de que ganhariam um brinde de reconhecimento pelo trabalho, o segundo recebeu um brinde surpresa, sem ter sido informado e o terceiro não recebeu nada. Os autores observaram que todas as crianças desenharam com as canetas - atividade apreciada pelas crianças - mas as crianças a quem havia sido prometido um brinde desenharam muito menos e com menos entusiasmo do que as outras, o que os levou à conclusão de que a promessa de uma recompensa pelo trabalho diminuiu a motivação intrínseca das crianças em fazer algo que elas gostam.

Teorias da motivação

Como se viu acima, as primeiras teorias da motivação consideram a ação humana como movida por forças interiores que desencadeiam reações automáticas (instintos) ou que geram uma tensão interna que precisa ser descarregada (pulsões). Em psicologia as teorias sobre os instintos, como a de McDougall, têm sobretudo um significado histórico. Essa teoria é sobretudo interessante por sugerir uma ligação entre instintos, emoções e motivação.

Provavelmente a teoria das pulsões mais conhecida e mais influente é a teoria psicanalítica de Sigmund Freud. Segundo ela o ser humano possui duas pulsões básicas, eros (pulsão de vida, sexual) e tânatos (pulsão de morte, agressiva). Essas pulsões, originadas da estrutura biológica do homem, são a fonte de toda a energia psíquica; essa energia se concentra no indivíduo, gerando tensão e exigindo ser descarregada. Com a função de dirigir o descarregamento dessa energia, o aparelho psíquico é dotado de três estruturas (id, ego e super ego) que regulam esse descarregamento de acordo com diferentes leis, de forma que diferentes tipos de comportamento podem servir à mesma função de descarregar a tensão gerada por essas duas pulsões básicas.

Um outra teoria menos conhecida é a do comportamentalista Clark L. Hull. O comportamentalismo dedicou-se sobretudo ao estudo dos processos elementares de aprendizagem (condicionamento), ou seja, de como, com o auxílio de reforços e punições, um indivíduo é capaz de aprender determinado comportamento (condicionamento operante). O problema é que o condicionamento operante não é capaz de exlicar o que move o indivíduo a realizar o ato aprendido. De onde vem tal energia? Hull propôs que a tendência para um determinado comportamento é o produto do hábito (ou seja, do aprendizado por condicionamento) e das pulsões e definiu-as como a parte motivacional (energética) das necessidades biológicas (fome, cansaço, sede, etc.). Essas pulsões primárias podem gerar outras pulsões secundárias (ex. medo) através dos processos de condicionamento (pulsões aprendidas). A teoria de Hull sofreu várias modificações por apresentar muitas limitações e tem hoje sobretudo um caráter histórico. A importância da teoria de Hull reside, sobretudo, no fato de ter enfatizado a importância do aprendizado sobre a motivação.

O modelo comportamental de SkinnerB. F. Skinner, outro grande expoente do behaviorismo propôs um modelo da motivação baseado somente no condicionamento, sem recurso ao conceito de pulsão. Segundo ele, a frequência de um comportamento é determinada por suas consequências: um comportamento que traz consequências positivas será repetido com mais frequência e outro que traz consequências negativas será mostrado mais raramente. Maiores detalhes sobre esses processos no artigo "condicionamento operante". Apesar de o sistema de Skinner ser empiricamente comprovado e ser amplamente utilizado em pedagogia e psicoterapia, ele apresenta o problema de não explicar toda a gama do comportamento humano e desprezar completamente a parte emocional-cognitiva da mente humana.

O psicólogo da gestalt Kurt Lewin foi um dos primeiros teóricos a propor que o comportamento humano é uma função da pessoa e do ambiente. Segundo Lewin, o fim ou objetivo de um comportamento possui para a pessoa uma determinada valência ou caráter de apelo (al. Aufforderungscharakter), que desenvolve a partir da tensão interna gerada por uma necessidade e de qualidades do objeto ou da atividade ligadas a esse fim. Esse sistema de forças pode ser representado por vetores correspondentes à força de atração ou repulsa que determinados objetos do ambiente ou atividades têm para o indivíduo. Baseando-se nas diferentes forças que podem agir sobre o indivíduo, Lewin desenvolveu uma taxonomia de conflitos, que influenciou fortemente a pesquisa posterior, e formulou a primeira teoria do produto-valor-expectativa.

Murray: necessidades e motivos

Henry Murray descreveu dois tipos de necessidades: as necessidades primárias, fisiológicas, e as secundárias, aprendidas no decorrer da vida, de acordo com estruturas físicas, sociais e culturais do ambiente. As necessidades secundárias são definidas apenas pelo fim a que elas se direcionam e não por características superficiais do comportamento observável. Correspondente às necessidades, que são internas, Murray postula a existência de uma pressão do lado do ambiente ou da situação: é a atração ou repulsa geradas pelo ambiente no indivíduo. De uma maneira fenomenológica ele diferencia dois tipos de pressão: a pressão alfa é a exercida objetivamente pela situação, pressão beta é a exercida pela situação tal qual o indivíduo a percebe. Por dar às necessidades secundárias (muitas vezes chamadas de motivos) um caráter disposicional, a teoria de Murray faz ponte entre a psicologia da personalidade e a motivação.

Maslow e a pirâmide das necessidades

A hierarquia de necessidades de MaslowAbraham Maslow, psicólogo humanista, propôs uma classificação diferente das necessidades. Para ele há cinco tipos de necessidades: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança íntima (física e psíquica), necessidades de amor e relacionamentos (participação), as necessidades de estima (autoconfiança) e necessidades de autorrealização. Essa nova classificação permitiu uma nova visão sobre o comportamento humano, que não busca apenas saciar necessidades físicas, mas crescer e se desenvolver.

Maslow organizou as necessidades em uma pirâmide, colocando em sua base as necessidades mais primitivas e básicas. O autor descreve uma diferença qualitativa entre as necessidades básicas e mais elevadas: as primeiras são necessidades defectivas ou deficitárias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser saciadas para evitar um estado indesejável, enquanto as necessidades dos níveis mais altos da pirâmide são necessidades de crescimento. Estas necessidades não buscam ser saciadas para se evitar algo indesejável, mas para se alcançar algo mais desejável.

A organização piramidal das necessidades implica, em primeiro lugar, que as necessidades mais embaixo são mais primitivas e urgentes do que as mais de cima; ao mesmo tempo, à medida que sobem na hierarquia as necessidades tornam-se menos animalescas (mais distantes do instinto) e mais humanas (mais próximas da razão). Assim, ao mesmo tempo em que é desejável atingir os níveis mais altos da pirâmide, as necessidades mais básicas são mais poderosas. Somente quando necessidades mais básicas estão saciadas - total ou parcialmente - torna-se possível partir para o próximo nível - ou melhor, o próximo nível se torna perceptível.